‘Je kunt niet wachten tot de wereld verandert, je moet zelf bewegen’

Opvallend is dat Sakko die transitie niet organiseert vanuit één centrale directie, maar volgens de celtheorie van ondernemer Eckart Wintzen. Zelfstandige bedrijven binnen de groep krijgen ruimte om te ondernemen, te groeien en soms ook fouten te maken. Juist die aanpak ziet Mangnus als een belangrijke reden waarom de transitie slaagt.

Van brandstofleverancier naar energiebedrijf

‘Rond 2009 hebben we bewust gezegd dat we moesten verbreden’, vertelt Mangnus. ‘We waren en zijn een brandstofleverancier, maar je ziet natuurlijk welke kant de markt op beweegt. Elektrificatie, andere vormen van mobiliteit en nieuwe energiedragers. Dan kun je wachten tot het gebeurt of alvast beginnen met bouwen aan de volgende fase.’ Dat gebeurde stap voor stap. Waar Sakko vroeger vooral draaide om tankstations, brandstofleveringen en opslag, bestaat de groep tegenwoordig uit een veel bredere verzameling activiteiten. Er zijn laadoplossingen via Orange Charging, een kabelproducent in Roosendaal, bedrijven in transportkoeling, carrosseriebouw voor bezorgdiensten en een divisie die zich richt op tijdelijke huisvesting. ‘Veel ontstaat onderweg’, zegt Mangnus. ‘Natuurlijk hadden we een richting bepaald, maar je komt ook kansen tegen die je vooraf niet kunt bedenken. Zodra je actief wordt in een nieuwe markt, weten andere partijen je te vinden. Dan worden bedrijven aangeboden, ontstaan samenwerkingen en groeit het netwerk vanzelf verder.’

Strategie

Toch zit er volgens hem wel degelijk een duidelijke strategie achter. ‘Wij noemen het intern een tweesporenbeleid. Aan de ene kant bouwen we onze traditionele brandstofactiviteiten gecontroleerd verder uit en aan de andere kant investeren we volop in nieuwe activiteiten. De winst uit de bestaande business gebruiken we om die nieuwe wereld te financieren.’ Dat is volgens hem de enige manier om een gezonde overgang te maken.

‘De brandstofactiviteiten zijn nog steeds de kurk waar het bedrijf op drijft. Die zorgen voor de cashflow waarmee we overnames kunnen doen, nieuwe activiteiten kunnen ontwikkelen en investeringen kunnen financieren. Vroeger kwam praktisch honderd procent van onze brutomarge uit brandstoffen. Inmiddels zitten we ongeveer op zestig procent brandstoffen en veertig procent overige activiteiten.’

De energietransitie wordt vaak voorgesteld als een snelle omslag. Volgens Mangnus is de werkelijkheid aanzienlijk weerbarstiger. ‘Wij zijn hier inmiddels vijftien jaar mee bezig. Dat vergeten mensen soms. Iedereen praat over transities alsof je morgen een knop kunt omzetten, maar zo werkt het niet. Zo’n overgang kost tijd, geld en vooral geduld.’ Daarbij blijft Sakko investeren in de bestaande activiteiten. ‘Je kunt alleen vernieuwen als de basis gezond blijft. Die traditionele activiteiten moeten dus blijven presteren. Vanuit die winst bouwen we verder.’ Dat proces verloopt niet zonder hobbels. Integendeel. ‘Niet alles wat je doet wordt automatisch een succes. Dat hoort erbij. Ondernemen is ook accepteren dat sommige dingen niet werken.’

Een les van 3,5 miljoen euro

Een van de meest opvallende voorbeelden is de elektrische step waarin Sakko fors investeerde, Mangnus laat even een gelikt filmpje zien. ‘We hadden een prachtig product ontwikkeld. Een uniek ontwerp, technisch goed doordacht en alles stond klaar voor productie. We zaten in de laatste fase van de goedkeuring voor gebruik op de openbare weg.’ Maar ja, die goedkeuring kwam echter nooit. ‘Iedere keer kwam er weer een nieuwe eis, een nieuwe handtekening of een nieuwe procedure. We bleven maar wachten en uiteindelijk waren we ongeveer 3,5 miljoen euro verder en moesten we stoppen.’ Het frustrerende is volgens Mangnus dat het idee uiteindelijk wel degelijk levensvatbaar bleek. Twee jaar later kwam er een vergelijkbaar product op de markt. Dan denk je wel even: dit had ook anders kunnen lopen.’ Toch kijkt hij niet met spijt terug. ‘Het belangrijkste wat we daarvan hebben geleerd, is dat je risico moet spreiden. Daarom investeren we liever in meerdere initiatieven tegelijk dan alles op één kaart te zetten. Als je vier kansen hebt, hoeven er maar één of twee succesvol te zijn om toch vooruit te komen.’ Ook is Sakko kritischer geworden op startups. ‘We investeren tegenwoordig liever in bedrijven die al een bepaalde basis hebben. Dat verlaagt het risico aanzienlijk.’

Ondernemen volgens de celtheorie

Een belangrijk onderdeel van de strategie van het bedrijf waar meer dan 200 mensen werken, is de manier waarop de organisatie is ingericht. Daarbij laat Mangnus zich inspireren door de celtheorie van Eckart Wintzen. ‘Wij geloven sterk in dat model. Zodra een organisatie te groot wordt, deel je die op in kleinere ondernemingen met een eigen verantwoordelijkheid en daardoor blijft ondernemerschap behouden.’ Binnen de Sakko Groep hebben vrijwel alle bedrijfsonderdelen hun eigen directeur en managementteam. ‘De directeur van onze laadactiviteiten runt die business alsof het zijn eigen bedrijf is. Hetzelfde geldt voor transportkoeling, tijdelijke huisvesting of onze kabelactiviteiten. Natuurlijk ondersteunen we centraal op gebieden als financiën, HR, IT en marketing, maar de verantwoordelijkheid ligt lokaal.’ Volgens Mangnus zorgt dat voor meer betrokkenheid en betere resultaten. ‘Laatst stond ik langs een hockeyveld en hoorde iemand tegen een van onze directeuren zeggen: “Mooi bedrijf heb jij daar opgebouwd.” Hij wees vervolgens naar mij, maar eigenlijk vond ik dat jammer want voor veel mensen voelt het echt als hun bedrijf. Dat is precies wat we willen bereiken.’ De aanpak maakt de organisatie bovendien schaalbaar. ‘Als alles via één centrale directie moet lopen, wordt het onmogelijk om zo veel verschillende activiteiten goed aan te sturen. Door die zelfstandigheid kunnen bedrijven sneller beslissen, kansen pakken en groeien.’

Naast marktontwikkelingen speelt ook de overheid een belangrijke rol in de energiesector en juist daar zit volgens Mangnus te vaak een uitdaging. ‘De spelregels veranderen regelmatig en soms zelfs met terugwerkende kracht. Dat maakt investeren ingewikkeld.’ Voor een onderneming die dagelijks met grote volumes werkt, kunnen kleine beleidswijzigingen grote gevolgen hebben. ‘Wij opereren in markten waar vele miljoenen euro’s omgaan. Dan kun je niet zomaar even een prijs aanpassen omdat een regeling drie maanden later anders blijkt te zijn dan verwacht.’ Die onzekerheid speelt ook rondom elektrisch rijden. ‘Aan de ene kant stimuleert de overheid elektrificatie en aan de andere kant worden regelingen aangepast, uitgesteld of opnieuw bekeken. Dat maakt het moeilijk om investeringen te plannen.’ Toch blijft de overtuiging overeind. ‘Wij geloven dat elektrificatie doorzet. Daarom investeren we erin. Alleen het tempo waarmee dat gebeurt, blijft lastig te voorspellen.’

Meer dan alleen een tankstation

Ondanks alle nieuwe activiteiten blijft Sakko investeren in tankstations. De groep opent de komende twee jaar minimaal vijf nieuwe locaties. Dat lijkt op het eerste gezicht tegenstrijdig, maar volgens Mangnus is dat het niet. ‘De vraag naar brandstoffen verdwijnt niet van de ene op de andere dag. Bovendien kijken we tegenwoordig veel breder naar een locatie dan vroeger.’ Een tankstation is volgens hem allang niet meer alleen een plek waar brandstof wordt verkocht. ‘Je kijkt naar laadmogelijkheden, retail, logistiek, vastgoedontwikkeling en soms zelfs woningbouw. We hebben diverse locaties waar in de toekomst mogelijk behoorlijke aantallen appartementen gebouwd kunnen worden. Dat soort mogelijkheden nemen we nadrukkelijk mee in onze investeringsbeslissingen.’ Juist die brede blik moet ervoor zorgen dat locaties ook over twintig jaar nog waarde hebben. ‘Je moet vooruitdenken. Wat gebeurt er als het aantal brandstofauto’s afneemt? Welke functies kunnen dan nog rendabel zijn? Dat zijn vragen waar we vandaag al mee bezig zijn.’

Geopolitiek komt dichterbij

Waar energie vroeger vooral een economische kwestie was, merkt Mangnus dat geopolitiek steeds belangrijker wordt. ‘Wij worden inmiddels betrokken bij overleggen over voorraden en leveringszekerheid. Dat hebben we vroeger nooit meegemaakt. Je merkt dat de spanningen dichterbij komen.’ Hoge energieprijzen kunnen op korte termijn positief lijken voor de omzet, maar volgens Mangnus zit daar een keerzijde aan. ‘Hoe hoger de brandstofprijs, hoe aantrekkelijker alternatieven worden. Mensen gaan rekenen wat een kilometer kost op diesel en wat een kilometer kost op stroom. Dat verschil wordt dan steeds zichtbaarder.’ Juist daarom blijft Sakko investeren in alternatieven. ‘Wij zijn al jaren aan het voorsorteren op die ontwikkeling. Niet omdat we precies weten hoe snel het gaat, maar omdat we weten dat het gebeurt.’

Denken in generaties

De grote kracht van een familiebedrijf zit volgens Mangnus uiteindelijk in de lange termijn. ‘Wij hoeven niet elk kwartaal een maximaal resultaat te laten zien omdat aandeelhouders dat eisen. Daardoor kunnen we investeren met een horizon van tien of vijftien jaar.’ Dat maakt het mogelijk om keuzes te maken die op korte termijn misschien minder rendement opleveren, maar op langere termijn essentieel zijn. ‘Sommige investeringen betalen zich pas jaren later terug. Dat is prima, zolang je overtuigd bent van de richting.’ Daarmee vat hij ook de strategie van Sakko samen. De energietransitie is geen sprint, maar een proces van jaren. Een proces waarin oude en nieuwe activiteiten voorlopig naast elkaar bestaan. ‘Je kunt niet wachten tot de wereld verandert’, besluit hij. ‘Je moet zelf bewegen. Dat doen we al vijftien jaar. En daar gaan we de komende vijftien jaar gewoon mee door.’

Tekst: Bas Hakker Foto’s: Danny Cornelissen | Move On Magazine